Leadership nell’incertezza: dieci leve manageriali per guidare persone e organizzazioni nei momenti complessi

L’incertezza non è un incidente di percorso: è diventata una condizione strutturale con cui aziende e leadership devono convivere. Tensioni geopolitiche, instabilità nelle catene di fornitura, volatilità energetica, oscillazioni della fiducia degli investitori e cambiamenti improvvisi nei mercati creano uno scenario in cui la pianificazione lineare perde efficacia e l’organizzazione è chiamata a decidere e agire con informazioni incomplete. In questo contesto, la qualità della leadership emerge in modo netto, perché l’incertezza tende a mettere sotto stress i risultati, la coesione interna, la fiducia e la tenuta culturale. Russell Reynolds Associates, in un report pubblicato a marzo 2026, osserva che proprio nei periodi turbolenti la distanza tra organizzazioni che si muovono con decisione e quelle che esitano si amplia, spesso per la diversa solidità dei team di leadership.

Un elemento interessante, utile anche per chi si occupa di selezione e sviluppo manageriale, è il modo in cui i CEO interpretano questa condizione. Nel Global Leadership Monitor (H2 2025) citato nel report, l’87% dei CEO dichiara di sentirsi a proprio agio nell’essere “imperfetto” in contesti in cui non esistono risposte definitive. Lo stesso studio indica che il 52% identifica il pensiero strategico come la competenza numero uno che influenza la “salute” dell’organizzazione, segnalando quanto contino chiarezza di giudizio e capacità di sintesi quando la complessità aumenta.

Da qui deriva una domanda molto concreta per le aziende: quali comportamenti e pratiche distinguono una leadership efficace quando la pressione cresce e le informazioni scarseggiano? Il report propone dieci lezioni “di tenuta”, che possono essere lette come una guida operativa per i vertici e, allo stesso tempo, come una griglia utile per HR e board quando valutano solidità, maturità e capacità di guida delle persone.

1. La comunicazione

La prima leva è la comunicazione, intesa come presidio costante della narrazione organizzativa, oltre che come flusso di aggiornamenti formali. In periodi di incertezza, l’assenza di comunicazione viene interpretata come cattive notizie; le persone riempiono i vuoti con supposizioni, ansia e disallineamento. L’obiettivo non è disporre sempre di tutte le risposte, bensì offrire una prospettiva chiara su ciò che si sa, su ciò che è ancora in evoluzione e su cosa significa per l’organizzazione, per clienti, fornitori e investitori. In termini di gestione dei dipendenti, questa disciplina riduce rumore interno e disorientamento operativo: quando la direzione comunica in modo regolare e coerente, i livelli manageriali intermedi possono tradurre meglio le priorità in azioni e i team restano più ingaggiati.

2. Leadership diffusa

La seconda lezione riguarda un aspetto spesso sottovalutato: nei tempi turbolenti la guida efficace richiede una leadership diffusa, non la sola forza di un singolo ruolo apicale. Il report sottolinea che una sola persona non può guidare da sola durante cambiamenti rapidi e imprevedibili; i leader più efficaci facilitano l’emersione di altri leader, creando spazio decisionale e responsabilità anche senza autorità formale. Per le aziende, questo ha implicazioni dirette su succession planning e sviluppo: nei periodi complessi si vede se l’organizzazione ha davvero investito su una pipeline di leadership o se ha concentrato la capacità decisionale in pochi ruoli.

3. Equilibrio tra breve e lungo periodo

La terza leva è l’equilibrio tra breve e lungo periodo. Nei momenti di incertezza, l’istinto porta a proteggere l’immediato e a tagliare ciò che non produce effetti rapidi; tuttavia, i leader più solidi sanno gestire la tensione tra urgenza e direzione, allocando risorse per la continuità operativa senza compromettere gli investimenti essenziali per la salute futura dell’organizzazione. Il report distingue, con chiarezza, tra scelte guidate dall’“ottica” e scelte guidate da un criterio strategico, e richiama anche il ruolo dei dati come supporto alle decisioni, insieme all’intuizione. È un punto particolarmente rilevante per la governance: quando il contesto è instabile, la disciplina strategica diventa un moltiplicatore di fiducia interna.

4. Tenuta dei valori

La quarta lezione riguarda la tenuta dei valori. Missione, cultura e valori vengono messi alla prova quando l’organizzazione deve fare scelte difficili, riorganizzare priorità o affrontare shock esterni. In questi momenti, i leader efficaci evitano di limitarsi a “richiamare i valori” in modo retorico: li traducono in esempi visibili, identificano figure interne capaci di rafforzare la cultura e usano la coerenza tra parole e azioni come strumento di orientamento. Dal punto di vista HR, è un passaggio cruciale: la cultura non è solo un tema di comunicazione interna, è un asset operativo che riduce attrito e ambiguità.

5. Coinvolgimento e umiltà

La quinta lezione invita a coinvolgere presto le persone, con intenzionalità e umiltà. La leadership, sotto pressione, può chiudersi nel gruppo ristretto dei decisori; il report propone invece l’apertura: ascoltare una gamma più ampia di punti di vista, porre domande, costruire senso di insieme, soprattutto quando il carico emotivo e informativo cresce. In termini di gestione dei dipendenti, questo approccio ha due effetti concreti: riduce il distacco tra vertice e organizzazione e aumenta la qualità delle informazioni che salgono dai livelli operativi, spesso decisive quando i segnali di mercato cambiano rapidamente.

6. Sguardo verso l’esterno

La sesta leva è lo sguardo verso l’esterno. In caso di shock, la reazione naturale è ripiegarsi internamente; il report suggerisce che i leader migliori resistono a questa dinamica e costruiscono canali bidirezionali con stakeholder chiave: dipendenti, fornitori, clienti, board e investitori, raccogliendo insight utili per decisioni migliori. Per un’azienda, questo significa strutturare una leadership “connessa”, capace di aggiornare le proprie scelte senza trasformare l’informazione in potere, e favorire una cultura che non punisca chi porta dati e segnali scomodi.

7. Creare ordine nell’incertezza

La settima lezione riguarda la capacità di creare ordine nell’incertezza. Nei primi giorni di una crisi, dati e opinioni possono essere contraddittori; i leader efficaci sanno identificare le aree prioritarie, allocare risorse e comunicare rapidamente un punto di vista sul percorso, offrendo direzione a un’organizzazione che altrimenti rischia paralisi. Questa è una competenza chiave anche in ottica di executive assessment: coincide con la capacità di decidere in modo comprensibile, sostenendo la decisione con logica e responsabilità, oltre che con rapidità.

8. Capacità di cambiare rotta

L’ottava leva è la capacità di cambiare rotta al momento giusto. Il report descrive leader “non sentimentali” rispetto a strategie e tattiche che hanno funzionato in passato: sanno riconoscere quando abbandonare il vecchio schema è meno rischioso che insistere. Nelle organizzazioni, questa competenza è spesso ciò che separa una gestione adattiva da un irrigidimento difensivo: la capacità di pivotare produce fiducia, perché segnala presenza mentale e lettura del contesto.

9. Ottimismo realistico

La nona lezione introduce un tema delicato: l’ottimismo, purché realistico. I leader efficaci accettano la gravità della situazione, comunicano in modo trasparente e ammettono di non avere tutte le risposte; questa onestà costruisce la credibilità necessaria per condividere una visione di uscita rassicurante e, allo stesso tempo, concreta. Sul piano HR, è un messaggio chiave: la fiducia nasce dalla coerenza tra ciò che si vede e ciò che viene detto, più che dall’ottimismo forzato.

10. Grinta

La decima leva è la “grinta”, intesa come tenacia mentale, perseveranza e focus, con standard alti anche quando la pressione aumenta e la motivazione collettiva può calare. Il report sottolinea l’effetto modello: quando il leader mantiene energia, calma e aspettative chiare, rafforza la resilienza complessiva dell’organizzazione. Per chi gestisce persone, questo punto richiama una verità spesso trascurata: la resilienza organizzativa non è una qualità astratta, è un comportamento che si diffonde per imitazione e si consolida attraverso rituali manageriali coerenti.

Letto in chiave aziendale, “guidare nell’incertezza” non è un insieme di buoni propositi, ma un sistema di pratiche osservabili che impattano direttamente produttività, engagement e capacità di esecuzione. Per le aziende, questi elementi rappresentano un riferimento concreto per rafforzare la tenuta organizzativa e la qualità delle decisioni quando il contesto diventa instabile. Per chi si occupa di selezione del top management, diventano criteri utili per valutare profili executive con maggiore precisione, andando oltre descrizioni generiche di stile o personalità e concentrandosi su comportamenti manageriali che, nei momenti complessi, determinano la capacità di guidare persone, mantenere coesione e sostenere la performance.