Cinque errori che mettono in difficoltà un CEO nei primi 24 mesi (e come prevenirli)

La fase iniziale di un mandato da CEO rappresenta una finestra ad alta intensità decisionale. Nei primi mesi si consolidano aspettative, si definisce la narrativa attorno al nuovo leader e si stabilisce un ritmo di governo che, spesso, condiziona l’organizzazione ben oltre il primo anno. È anche un periodo in cui la soglia di pazienza del board tende a ridursi rapidamente: i consigli di amministrazione formulano in tempi brevi una valutazione sull’efficacia del CEO nel dare direzione, garantire coerenza tra priorità e abilitare l’esecuzione.

Le difficoltà raramente derivano da errori eclatanti. Più spesso emergono da scelte prevedibili e ricorrenti nelle transizioni di leadership: tempi non allineati alle aspettative, priorità impostate in modo poco leggibile, letture parziali del contesto, eccesso di prudenza dove sarebbe utile assumere decisioni tempestive o, al contrario, accelerazioni non accompagnate da un adeguato lavoro di allineamento. La consapevolezza di questi rischi ha un valore operativo perché consente interventi correttivi prima che il capitale di fiducia si riduca e diventi più complesso ricostruirlo.

Uno dei punti più rilevanti evidenziati da analisi recenti è che una quota significativa di CEO può andare incontro a un indebolimento della fiducia del consiglio già entro il secondo anno. Il dato conferma quanto il primo biennio rappresenti una fase critica: le percezioni si formano rapidamente e, se si consolidano su una narrativa negativa, richiedono poi uno sforzo consistente per essere riequilibrate.

1) Rimandare le decisioni sulla prima linea

Un errore frequente riguarda la definizione della squadra di vertice e la sua capacità di operare come organismo di governo. Nei momenti iniziali molti CEO evitano interventi sul top management per non introdurre elementi di discontinuità mentre la relazione con il consiglio e con l’organizzazione è ancora in assestamento. Questa scelta, tuttavia, tende a rinviare anche l’impostazione di standard manageriali, prassi decisionali e modalità operative coerenti con la nuova strategia, con effetti diretti sulla capacità di esecuzione.

Nei primi mesi l’organizzazione osserva e interpreta segnali: criteri decisionali, priorità, stile di leadership e coerenza dei comportamenti. Se la prima linea presenta disallineamenti, resistenze implicite o logiche eccessivamente funzionali, la strategia rischia di rimanere solo teorica, senza reale trazione operativa. In questa fase diventa essenziale costruire un top team in grado di agire con logica aziendale integrata, superando approcci “per funzione”, e introdurre un sistema di governo fatto di ritualità, accountability e meccanismi di coordinamento che rendano l’esecuzione ordinata e verificabile.

2) Perdere trazione sulla direzione strategica

Molti CEO entrano in carica con un capitale iniziale di attenzione e aspettativa: il passaggio di leadership genera energia, il contesto riconosce una finestra di opportunità, l’organizzazione è più ricettiva a messaggi e cambiamenti. Questa disponibilità iniziale tende però a ridursi in assenza di riscontri tangibili. Quando non emergono segnali chiari di avanzamento, si attenua la fiducia interna e il consiglio orienta il confronto su evidenze e risultati, più che su intenzioni.

In questo passaggio si osserva spesso un rischio di iper-analisi: la ricerca di una definizione strategica “completa” prima di attivare scelte operative. In contesti complessi, la definizione di una direzione matura per iterazioni, attraverso azioni che producono apprendimento e consentono di raffinare la strategia. Nei primi mesi è utile definire una traiettoria credibile e avviare iniziative misurabili, capaci di rendere visibile la capacità di guida e di abilitare slancio organizzativo mentre la strategia viene consolidata.

3) Trascurare l’attivazione dell’organizzazione

Un ulteriore elemento critico riguarda l’idea che l’allineamento dei riporti diretti del CEO sia sufficiente a generare trazione nell’esecuzione. Nella pratica, la realizzazione della strategia dipende in misura rilevante dal livello immediatamente sottostante al top management e dalla managerialità intermedia, che traduce priorità e obiettivi in scelte operative, comportamenti, processi e allocazione quotidiana delle risorse.

Quando questo livello non viene ingaggiato in modo intenzionale, la trasformazione tende a rallentare e la cultura organizzativa rimane sostanzialmente invariata, anche in presenza di un top team apparentemente coeso. L’attivazione non coincide con la comunicazione interna: richiede definizione di responsabilità, meccanismi di accountability, coerenza nei sistemi di incentivi, strumenti di monitoraggio e un presidio costante dell’avanzamento. In altri termini, la strategia “scende” solo quando cambiano i comportamenti, non quando cambia il linguaggio.

4) Gestire in modo non strutturato la relazione con il board

La relazione con il consiglio di amministrazione è spesso più articolata di quanto sembri. I board sono composti da profili diversi per esperienza, aspettative e sensibilità, e il feedback può assumere forme indirette o frammentate. In questo contesto, un errore tipico è interpretare l’assenza di obiezioni come piena convergenza, oppure sottovalutare l’importanza di costruire un dialogo strutturato anche a livello individuale con i consiglieri.

Nei primi 6–12 mesi si formano e si consolidano aspettative su velocità di esecuzione, chiarezza strategica e stile di leadership. Se queste aspettative non vengono esplicitate e governate, aumentano le probabilità che si cristallizzino letture divergenti e criteri impliciti di valutazione. Il tema non è ricercare approvazione, ma gestire la relazione in modo proattivo: chiarire criteri di successo, definire che cosa sarà misurato, con quale frequenza e con quale livello di profondità informativa. Quando questi elementi restano impliciti, cresce l’asimmetria interpretativa e la governance diventa meno efficace.

5) Sottovalutare la transizione personale del ruolo

Infine, c’è un rischio meno visibile ma spesso determinante: l’impatto personale e sistemico della transizione. Nei primi mesi molte scelte e molte richieste tendono a convergere sul CEO, generando un effetto imbuto che comprime l’agenda, aumenta la pressione e riduce gli spazi di riflessione. In parallelo, crescono le aspettative esterne e può emergere una riduzione del feedback autentico, con un conseguente aumento del rischio di isolamento decisionale.

In particolare, chi viene promosso internamente può mantenere un’eccessiva prossimità all’operatività e alle dinamiche precedenti, mentre il ruolo richiede un cambio di baricentro: maggiore delega, rafforzamento dell’accountability del C-level, gestione strutturata degli stakeholder e capacità di leggere l’organizzazione con una prospettiva più ampia. In assenza di strumenti di governo del tempo e di momenti di confronto qualificato, il rischio è una progressiva riduzione della lucidità strategica. Quando la prospettiva si accorcia, anche l’organizzazione tende a perdere direzione.

Cosa possiamo concludere?

I primi 24 mesi non rappresentano un periodo di semplice ambientamento, ma una vera fase di consolidamento della leadership: credibilità, ritmo, squadra e capacità di esecuzione vengono messi alla prova in modo molto rapido. Le trappole più ricorrenti riguardano la gestione della prima linea, la costruzione di trazione strategica, l’attivazione dei livelli manageriali chiave, la qualità della relazione con il board e la sostenibilità della transizione personale del ruolo.

Per le aziende, il valore di queste considerazioni è eminentemente pratico: molti rischi sono prevenibili se vengono trattati come passaggi di metodo e di governance, non come eventi casuali. La riuscita di una transizione dipende dalla qualità del leader, ma anche dal contesto che l’organizzazione e il consiglio costruiscono: criteri di successo espliciti, strumenti di governo, tempi realistici e meccanismi di feedback. Quando questi elementi sono presenti, il primo biennio tende a diventare una fase di accelerazione; quando mancano, aumenta la probabilità che si trasformi in un periodo di attrito che consuma fiducia e riduce margine strategico.

Fonte di riferimento: Spencer Stuart, “Five pitfalls that derail CEOs in the first 24 months”.