Oltre la competenza tecnica: come cambiano i profili manageriali ricercati dalle aziende

Nella ricerca di dirigenti e responsabili di funzione, la preparazione specialistica continua a rappresentare un requisito essenziale. Si amplia, però, il contributo richiesto: alle conoscenze tecniche si affiancano la capacità di guidare le persone, comprendere gli equilibri economici e valutare le conseguenze delle proprie decisioni anche al di fuori del perimetro della funzione.

L’analisi S&P 500 C-Suite Snapshot 2025 di Spencer Stuart descrive questa evoluzione nei vertici delle grandi società statunitensi, dove le direzioni funzionali assumono responsabilità più strategiche e la collaborazione tra i componenti del gruppo dirigente diventa sempre più rilevante.

Per le aziende, questo cambiamento pone una questione importante: ricercare manager capaci di leggere il business in modo più ampio non significa costruire figure che debbano possedere competenze specialistiche in ogni ambito.

Diventa quindi ancora più importante definire con precisione il contributo atteso dalla persona che entrerà nell’organizzazione. Accanto alla domanda su quali conoscenze debba possedere un professionista, occorre chiarire quali problemi sarà chiamato ad affrontare, quali decisioni dovrà assumere, con quali interlocutori dovrà confrontarsi e attraverso quali risorse potrà agire. È su questi aspetti che emerge la differenza tra un incarico prevalentemente specialistico e una responsabilità manageriale più ampia.

Comprendere le conseguenze delle proprie scelte

La visione del business acquista significato quando entra nelle decisioni quotidiane. Conoscere i costi della propria funzione è un punto di partenza; comprenderne gli effetti sui margini, sui clienti, sul capitale impiegato e sull’operatività delle altre aree permette di valutare le alternative nell’interesse complessivo dell’impresa.

Si consideri, per esempio, una direzione produttiva che intenda aumentare le dimensioni dei lotti per migliorare l’efficienza degli impianti. Il risparmio industriale potrebbe accompagnarsi a un incremento delle scorte, a un maggiore fabbisogno finanziario e a una minore flessibilità nel rispondere agli ordini. Una decisione tecnicamente corretta dal punto di vista produttivo potrebbe quindi generare conseguenze meno favorevoli sotto altri aspetti.

La scelta richiede un confronto con le esigenze commerciali e con la gestione del capitale, oltre alla valutazione tecnica. In una situazione di questo tipo, il responsabile deve saper quantificare i vantaggi della proposta, comprenderne le implicazioni e discuterle con le altre direzioni.

La sua competenza non viene meno, ma cambia il modo in cui viene utilizzata: non soltanto per individuare la soluzione migliore all’interno della propria funzione, ma per trovare un equilibrio tra obiettivi differenti e spiegare su quali condizioni si fonda la scelta proposta.

Come si ampliano gli incarichi nelle diverse funzioni

La direzione finanziaria offre un esempio significativo. In una survey pubblicata da McKinsey nel 2025, il 52% dei CFO intervistati indica le trasformazioni della funzione finance o dell’intera organizzazione tra gli ambiti a cui ha dedicato più tempo nell’anno precedente.

Per un direttore finanziario chiamato ad accompagnare una riorganizzazione, questa estensione del ruolo ha implicazioni molto concrete. Occorre valutare la sostenibilità economica del progetto, discutere con i responsabili operativi le risorse necessarie, stabilire criteri per misurarne i risultati e contribuire alla definizione delle priorità.

La conoscenza dei numeri rimane centrale, ma sostiene un lavoro che comprende anche il confronto con persone portatrici di obiettivi ed esigenze differenti e la capacità di contribuire alle decisioni dell’impresa nel loro insieme.

Una dinamica analoga riguarda i sistemi informativi. Il responsabile della funzione è chiamato a conciliare continuità tecnologica, evoluzione dei processi e capacità di collaborazione con il resto dell’organizzazione.

L’introduzione di un nuovo gestionale, per esempio, non può essere valutata soltanto sulla base delle funzionalità tecnologiche o dell’affidabilità del fornitore. Occorre comprendere quali processi verranno modificati, quali competenze saranno richieste agli utilizzatori, quali effetti vi saranno sull’operatività e in quale modo accompagnare l’organizzazione nell’adozione del nuovo sistema.

Anche in questo caso, l’ampliamento della responsabilità non sostituisce la preparazione specialistica. Al contrario, richiede di utilizzarla mettendola in relazione con il funzionamento complessivo dell’impresa.

Nelle direzioni commerciali e di marketing, le analisi sulle nomine descrivono inoltre una crescente integrazione tra conoscenza del mercato, capacità analitiche e utilizzo della tecnologia. In un’impresa B2B, questo può tradursi nella necessità di valutare lo sviluppo delle vendite insieme alla redditività dei contratti e alla capacità dell’organizzazione di sostenere quanto promesso al cliente.

Un nuovo accordo commerciale, per esempio, non può essere analizzato esclusivamente in termini di fatturato potenziale: entrano nella valutazione anche le personalizzazioni richieste, i tempi di consegna, i margini, l’assistenza necessaria e l’impatto sulle strutture interne.

La capacità manageriale rende attuabili le scelte

L’ampliamento degli incarichi porta con sé un’altra questione: una soluzione, per essere valida, deve poter essere realizzata dalle persone e dalle strutture disponibili.

La qualità manageriale emerge quindi non soltanto nella capacità di individuare una direzione, ma anche nel tradurla in attività concretamente attuabili.

Si immagini un responsabile tecnico incaricato di industrializzare un nuovo prodotto. Oltre a definire il processo, dovrà verificare la preparazione dei collaboratori, distribuire responsabilità sostenibili e organizzare l’affiancamento necessario. Dovrà inoltre distinguere eventuali difficoltà di apprendimento dai problemi di progettazione o di processo e intervenire di conseguenza.

In una situazione di questo tipo, delega, sviluppo delle competenze e qualità del confronto hanno un legame diretto con il risultato.

Parlare genericamente di “buone capacità relazionali” o di “leadership” descriverebbe quindi solo in parte ciò che l’incarico richiede. Più utile è comprendere quali comportamenti manageriali siano necessari nelle situazioni che il professionista dovrà effettivamente gestire: come assegna responsabilità, come affronta un disaccordo, come coinvolge competenze differenti e come interviene quando un progetto non procede secondo le attese.

La specializzazione conserva il proprio valore

La richiesta di una preparazione più ampia non rende meno importante una solida esperienza professionale e, in determinati contesti, settoriale.

L’analisi di Russell Reynolds Associates sulle nomine nei ruoli di marketing, vendite, digitale e crescita rileva che tra il 70% e il 75% dei professionisti analizzati proviene dallo stesso settore dell’azienda di destinazione, una quota rimasta sostanzialmente stabile nei sei anni presi in esame.

Il dato descrive le scelte osservate e non dimostra, di per sé, una maggiore efficacia dei candidati provenienti dallo stesso comparto. Offre però uno spunto importante per chi deve definire una ricerca: non tutte le esperienze hanno lo stesso grado di trasferibilità.

La gestione di una rete commerciale internazionale può risultare pertinente in mercati differenti; la familiarità con una determinata filiera, con i suoi criteri di acquisto, con le logiche competitive o con specifici vincoli tecnici può invece avere un peso determinante in alcune posizioni.

È su questa distinzione che può essere valutata anche l’apertura verso percorsi meno convenzionali.

Un professionista proveniente da un settore contiguo può portare metodi, prospettive ed esperienze differenti, purché venga considerata la distanza effettiva tra il contesto conosciuto e quello di destinazione. Occorre valutare quali competenze siano realmente trasferibili, quali conoscenze dovranno essere acquisite e quanto tempo e supporto organizzativo saranno necessari per farlo.

La domanda, quindi, non è semplicemente se privilegiare o meno un candidato proveniente dallo stesso settore, ma quale conoscenza del settore sia realmente indispensabile per svolgere con efficacia quello specifico incarico.

Richieste più ampie, senza costruire incarichi irrealistici

È probabilmente questa una delle conseguenze più delicate dell’evoluzione dei ruoli manageriali.

Se alle competenze specialistiche si aggiungono progressivamente comprensione economica, orientamento strategico, leadership, conoscenza tecnologica e capacità di lavorare trasversalmente, il rischio è trasformare un’esigenza reale dell’impresa in un profilo ideale difficilmente reperibile sul mercato.

Una descrizione che sommi responsabilità tecniche, commerciali, finanziarie e organizzative senza precisarne l’estensione rende difficile sia individuare i candidati sia valutare successivamente il loro operato.

Per questo è utile distinguere ciò che il manager deve saper fare direttamente da ciò che deve invece essere in grado di comprendere, discutere e governare insieme ad altre funzioni.

Un direttore industriale, per esempio, può dover comprendere il rendimento economico di un investimento e discuterlo con la funzione finanziaria. Questo non significa necessariamente attribuirgli anche la responsabilità di reperire le fonti di finanziamento: in quel caso si starebbe definendo un incarico differente.

Allo stesso modo, è utile distinguere le conoscenze necessarie fin dall’assunzione da quelle che possono essere sviluppate nel tempo, chiarendo quali competenze siano già presenti nell’organizzazione e quali responsabilità rimangano affidate alle altre direzioni.

A questa chiarezza devono corrispondere condizioni di lavoro coerenti. Se un dirigente è chiamato a contribuire a decisioni che coinvolgono più aree, occorre stabilire quali informazioni possa utilizzare, quale autonomia gli venga riconosciuta e attraverso quali meccanismi vengano gestiti eventuali contrasti tra obiettivi.

Anche i criteri di valutazione meritano attenzione. Chiedere a un manager di ragionare nell’interesse complessivo dell’azienda e valutarne poi il risultato esclusivamente sulla performance della propria funzione può generare una contraddizione. Una scelta utile all’impresa potrebbe infatti comportare, almeno nel breve periodo, un risultato meno favorevole per una singola area.

Ampliare la responsabilità senza ridefinire autonomia, informazioni disponibili e criteri di valutazione rischia quindi di modificare il profilo sulla carta, ma non le condizioni che permettono al manager di esercitarlo realmente.

Le conseguenze per l’executive search

Per chi si occupa di selezione del top management, questa evoluzione richiede di approfondire il collegamento tra esperienze dichiarate e responsabilità effettivamente esercitate.

Il titolo ricoperto, il settore di provenienza o la partecipazione a un progetto importante rappresentano informazioni iniziali, ma non sempre permettono di comprendere quale sia stato il reale contributo del professionista.

Un candidato può aver partecipato a una trasformazione aziendale senza averne definito le priorità; può aver gestito un investimento senza averne valutato direttamente le implicazioni economiche; può avere coordinato un gruppo numeroso senza aver avuto piena responsabilità sullo sviluppo delle persone.

Il confronto deve quindi andare oltre la ricostruzione delle attività svolte e aiutare a comprendere quali decisioni siano state effettivamente assunte, quali responsabilità fossero direttamente attribuite alla persona, con quali interlocutori abbia dovuto confrontarsi e quali risultati siano riconducibili al suo contributo.

Un caso professionale significativo può offrire, in questo senso, elementi più utili di una descrizione generale delle capacità di leadership.

Ricostruire un investimento, una riorganizzazione, l’ingresso in un nuovo mercato o la gestione di un momento di discontinuità consente di osservare contemporaneamente giudizio specialistico, comprensione economica, capacità decisionale e gestione dei collaboratori, tenendo conto delle risorse e dei vincoli presenti in quel determinato contesto.

Per l’executive search, questo significa spostare progressivamente l’attenzione dal semplice possesso delle competenze alla capacità di utilizzarle nelle situazioni che caratterizzeranno concretamente il nuovo incarico.

Titolo, esperienza, settore e dimensione delle organizzazioni restano elementi rilevanti, ma non sufficienti. Occorre comprendere come il manager abbia affrontato problemi analoghi, quali alternative abbia considerato, come abbia coinvolto competenze complementari e quali conseguenze abbia saputo riconoscere e gestire.

La ricerca diventa così più aderente al lavoro che la persona sarà realmente chiamata a svolgere.

L’obiettivo non è individuare il manager che possieda il maggior numero possibile di competenze, ma quello le cui esperienze, capacità e modalità di azione risultino più coerenti con le sfide che l’impresa dovrà effettivamente affrontare.